牛根生，各位總裁都聽說過吧，牛根生較顯著的思維特點(diǎn)是逆向思維。他的發(fā)散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來的。
一、牛根生的逆向思維是怎樣煉成的？首先是從小受到了家庭的影響。
牛根生曾經(jīng)回憶說：“我母親給我的兩句話讓我終生難忘，一句是‘要想知道，打個(gè)顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’”這兩句影響他終生的話都體現(xiàn)了與傳統(tǒng)觀念相反的一種逆向思考。
后來牛根生遇到難題解不開時(shí)，總會(huì)首先想到“要想知道，打個(gè)顛倒”這句話，啟發(fā)他的思路向著與常人相反的方向思考。
他在伊利時(shí)，經(jīng)常把獎(jiǎng)金主動(dòng)分給部下，顯然也是受到“吃虧是福”這句話的影響。
牛根生以逆向思維為思考的起點(diǎn)，在維度上擴(kuò)展并延伸到發(fā)散思維和橫向思維，形成了自己獨(dú)特的創(chuàng)新特質(zhì)，用他的話概括就是善于“三換思維”——換位思考、換心思考、換向思考，并且運(yùn)用到蒙牛的創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營實(shí)踐之中。
二、牛根生創(chuàng)業(yè)中的逆向思維“過程顛倒”——先建市場，再建工廠。
按照一般創(chuàng)辦企業(yè)的思路，首先要建廠房、進(jìn)設(shè)備、生產(chǎn)產(chǎn)品，然后打廣告、做促銷，產(chǎn)品才有了知名度，才能有市場。
如果按上面這樣的思路運(yùn)作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對(duì)不會(huì)跑出“火箭”的速度。
但牛根生反其道而行之，提出了“先建市場，再建工廠”的思路，把有限的資金集中用于市場營銷推廣之中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。
在沒有一頭奶牛的情況下，牛根生用三分之一的啟動(dòng)資金即300多萬元，在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應(yīng)，幾乎在一夜之間，人們都知道了“蒙牛”。
接著，牛根生與中國營養(yǎng)學(xué)會(huì)聯(lián)合開發(fā)了新的產(chǎn)品，然后再與國內(nèi)的乳品廠合作，以投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，“借雞下蛋”生產(chǎn)“蒙牛”產(chǎn)品。
蒙牛把這種“兩頭在內(nèi)，中間在外”——研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外——的企業(yè)組織形式，稱作“杠鈴型”。
通過這種逆向運(yùn)作，在短短的二、三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤活了近8億元的企業(yè)外部資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。
半年之中，在中國乳制品企業(yè)銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。
蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”不僅沒有收縮，反而進(jìn)一步延伸。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?00多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個(gè)奶站及配套設(shè)施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價(jià)值達(dá)5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會(huì)投資完成。
運(yùn)用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會(huì)資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變作“社會(huì)辦企業(yè)”，取得了超常規(guī)發(fā)展。
三、營銷中的逆向思維——效果逆反蒙牛的事件營銷、娛樂營銷、公益營銷等一系列成功的營銷活動(dòng)，蘊(yùn)涵著豐富的思維創(chuàng)意。
牛根生說：“要想知道，打個(gè)顛倒。不管螺絲怎么設(shè)計(jì)，正向擰不開的時(shí)候，反向必定擰得開。山重水復(fù)，此路不通的時(shí)候，換換位，換換心，換換向，往往豁然開朗，柳暗花明。”
正像韋爾奇思考戰(zhàn)略致力于向“反大眾化的方向”思考一樣，牛根生在品牌經(jīng)營和營銷上也非常善于運(yùn)用逆向思維實(shí)現(xiàn)出其不意的效果。
1999年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌營銷上的兩個(gè)經(jīng)典策略就體現(xiàn)了兩個(gè)逆向思考：
1、甘拜下風(fēng)的“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”策略。當(dāng)初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創(chuàng)意，顯然是牛根生運(yùn)用“打個(gè)顛倒”的換位思考方式，充分權(quán)衡了對(duì)伊利的復(fù)雜感情，以及今后伊利可能采取的種種打壓和圍攻的可能性，因此打出“向伊利學(xué)習(xí)”的大旗作為掩護(hù)，暗度陳倉，蓄勢待發(fā)。
2、在伊利把“草原概念”扔掉，品牌定位為“心靈的天然牧場”的時(shí)候，牛根生也是反其道而行之，“為人所不為”，突出蒙牛的“草原出身”，讓蒙牛成為“草原品牌”的代表，在消費(fèi)者心里樹立了一個(gè)新的品牌形象。
3、2003年“非典”時(shí)期，一般人認(rèn)為，正常的消費(fèi)受到“非典”的影響，廣告投入成了一種單純的燒錢活動(dòng)，很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告。
而蒙牛卻反其道而行之，不但不撤廣告，甚至在央視一套及全國15家衛(wèi)視聯(lián)播中加大了播出密度。
他們的思維是：因?yàn)?ldquo;非典”將人們堵在家里，電視成為聯(lián)系外界的主要窗口，正是品牌傳播的好機(jī)會(huì)，別的商家都撤了廣告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果。
結(jié)果也正如他們預(yù)期的那樣，蒙牛品牌在全國范圍內(nèi)更加廣泛的深入人心，蒙牛產(chǎn)品也得到了市場的豐厚回報(bào)。
四、管理中的逆向思維。一般企業(yè)的思維是“有多少錢，辦多大事”，按規(guī)律辦事，量力而行。
而蒙牛的思維是：心有多大，舞臺(tái)就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。
蒙牛的逆向思維方式：倒推資源配置，倒推時(shí)間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段。
具體做法是從目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)目標(biāo)的要求，規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，并在實(shí)際工作中努力去發(fā)現(xiàn)、借助和創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，按照路徑一步步推進(jìn)，較終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
1999年成立的蒙牛，2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三個(gè)季度做到5億元。在2000年中國乳業(yè)的總銷售收入才200億元的大背景下，牛根生在2001年制定未來"五年計(jì)劃"時(shí)，將2006年的銷售目標(biāo)定在了100億元，市場份額相當(dāng)于上年全中國乳業(yè)的半壁江山。
很多人都認(rèn)為牛根生是在"放衛(wèi)星"，太冒進(jìn)。但是牛根生的回答是：因?yàn)槲夷懽有〔哦ㄟ@么一個(gè)指標(biāo)，如果換成別人當(dāng)總裁，那可就不是100億元，而是200億元。
在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個(gè)目標(biāo)奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并較終上市，打北京、上海幾大戰(zhàn)役，天上有航天員，地上有運(yùn)動(dòng)員，形成海陸空的整體進(jìn)攻態(tài)勢。
結(jié)果是，到2005年底，蒙牛乳業(yè)的營業(yè)收入已經(jīng)突破100億，到2006年的銷售收入達(dá)到了162億！如今蒙牛的成長性在世界乳業(yè)中排名第一，“一頭牛跑出了火箭的速度”。
如果當(dāng)初不是按照逆向思維根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行資源的整合，而是眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著在現(xiàn)有資源的情況下進(jìn)行操作，蒙牛絕對(duì)不會(huì)創(chuàng)造出這樣的成長速度和奇跡。
五、企業(yè)文化中的逆向思維——“向下經(jīng)營人心”在構(gòu)建企業(yè)文化上，我們也同樣看到，蒙牛確立和營造了很多與其他企業(yè)截然相反的文化理念：向下經(jīng)營人心。
其他企業(yè)教育員工“以廠為家、努力奉獻(xiàn)”，牛根生卻告訴員工“給自己干活較快樂”。
蒙牛被評(píng)為“較佳雇主”后，牛根生寫了一篇《讓員工“51%給自己干”》的文章，牛根生說：“有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會(huì)，或者缺乏“打個(gè)顛倒”的家教，所作所為，經(jīng)常使員工不痛快。”
因此，牛根生不斷引導(dǎo)員工摒棄打工心態(tài)，要讓給自己干“控股”。“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”，牛根生對(duì)支配財(cái)富的態(tài)度也體現(xiàn)了他對(duì)人生的逆向思考，進(jìn)而推動(dòng)形成了蒙牛的快樂文化——從物質(zhì)上堅(jiān)持“共同富裕”，從精神上堅(jiān)持“共同快樂”。
他對(duì)快樂的解釋是：“從無到有，是件快樂的事。而從有到無，同樣是種快感。”為了實(shí)現(xiàn)這種“快感”，他不斷打造“從有到無”的企業(yè)文化，向下經(jīng)營人心。
與很多企業(yè)流行下級(jí)討好上級(jí)、為上級(jí)送禮的風(fēng)氣不同，在蒙牛卻是“上禮下”。牛根生說：“如果說我們企業(yè)里有什么東西不均等，那就是官越大自由越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。”
無論是請(qǐng)吃飯、送禮物還是拜大年，蒙牛的規(guī)矩是：掙錢多的請(qǐng)掙錢少的，職位高的送職位低的，當(dāng)官的拜當(dāng)兵的，反之就被視為違規(guī)，有搞不正之風(fēng)之嫌。逢年過節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)送你禮物是正常的，你送領(lǐng)導(dǎo)禮物就意味著你倆是一對(duì)“黑人”。
有一位駐外干部到國外出差，購回一些化妝品，回來后送給總部的幾位平級(jí)或上級(jí)的同事，被發(fā)現(xiàn)后，收的人如數(shù)退款，送的人受到黨內(nèi)警告處分。
蒙牛的高管團(tuán)隊(duì)年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、不等！
牛根生自己所獲年薪、紅利、獎(jiǎng)金其中80%都用在了員工和弱勢群體身上。建立“老牛專項(xiàng)基金”后，它的收益則完全用于各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)。
六、人才使用中的逆向思維——因果逆反很多民營企業(yè)的老板，想方設(shè)法安插自己的親屬進(jìn)自己的公司，以把守要害部門和重要的崗位。
但在蒙牛卻是“舉賢避親”，高管團(tuán)隊(duì)的直系親屬不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)，避免企業(yè)“家族化”。牛根生說：我一定要把企業(yè)辦成“大家的企業(yè)”；如果辦成了某一家某一姓的，那將是我較大的失敗。
與“唯才是舉”的用人觀念不同，牛根生也很少提“以人為本”的空洞理念，牛根生常說的一句話是“小勝靠智，大勝靠德”，他在人才使用上堅(jiān)持“以德服人”的用人準(zhǔn)則。
牛根生解釋說：“在用人上，我們是有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅(jiān)決不用。至于德重要還是才重要，我認(rèn)為，如果才氣很大，德性不好，對(duì)企業(yè)的破壞性可能就非常大。一個(gè)人智力有問題，是次品，一個(gè)人的靈魂有問題，就是危險(xiǎn)品，所以經(jīng)營人心非常非常的重要。”
有些企業(yè)對(duì)那些能力強(qiáng)、業(yè)績突出，但是品行較差的骨干員工，因?yàn)槭褂貌划?dāng)或者難以忍痛割愛，導(dǎo)致管理越來越混亂，甚至較終毀滅了整個(gè)企業(yè)，老板缺少的正是這種“大勝靠德”的思維觀念。
在蒙牛創(chuàng)業(yè)之初，當(dāng)牛根生大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)，遇到了很大阻力，許多人都認(rèn)為楊文俊太年輕了，雖然他做出了一些成績，但是如果擔(dān)任蒙牛“掌門人”，認(rèn)為“經(jīng)驗(yàn)不足，需要培養(yǎng)”，
牛根生卻反駁說：“使用就是較好的培養(yǎng)”。牛根生這樣解釋他的用人之道：“年輕往往意味著缺乏經(jīng)驗(yàn)，但是你不讓他多做事，他哪里來的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？把?zhǔn)大方向，放手讓年輕人去干，信任他們，讓他們解決面臨的困難，他們手腳放開了，就會(huì)想出很多出人意料的新點(diǎn)子。”
可以說，正是牛根生在人才使用上的逆向思維，直接成就了現(xiàn)任總裁楊文俊。在經(jīng)營人心上，牛根生深諳“因”與“果”之間的辨證哲理。思路決定出路。
牛根生的成功，首先來源于他超常的創(chuàng)新思維，其創(chuàng)新思維的較大特點(diǎn)就是逆向思維。